DNAI Denkimpuls 1 I KI und Verantwortung

KI verändert Entscheidungen. Verändert sie auch Verantwortung?

Künstliche Intelligenz hält Einzug in immer mehr Unternehmen – unabhängig von Größe und Branche. Sie unterstützt Analysen, beschleunigt Prozesse, bereitet Entscheidungen vor und eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten. Das ist eine enorme Chance. Doch mit dem zunehmenden Einsatz von KI stellen sich auch neue Fragen an Führung und Aufsicht.

Wenn KI Entscheidungen vorbereitet oder beeinflusst – wer beurteilt dann noch die Qualität der Ergebnisse? Und wer trägt die Verantwortung?

Die Antwort scheint zunächst einfach: Verantwortung bleibt beim Menschen.

Doch was bedeutet das in der Praxis, wenn KI-generierte Ergebnisse immer selbstverständlicher übernommen werden? Wenn Mitarbeitende Empfehlungen nutzen, deren Zustandekommen sie nicht vollständig nachvollziehen können? Oder wenn sich Unternehmen zunehmend auf externe KI-Anwendungen verlassen?


Dabei geht es nicht darum, Innovation durch zusätzliche Bürokratie auszubremsen.
Es geht darum, die Chancen von KI unternehmerisch zu nutzen und gleichzeitig Entscheidungsqualität, Verantwortlichkeiten und Risiken im Blick zu behalten.
Genau hier beginnt für mich KI-Governance.

Dabei muss nicht jede KI-Anwendung auf die Tagesordnung des Aufsichtsrats.


Aber der Aufsichtsrat sollte beurteilen können, ob der Vorstand die wesentlichen Chancen und Risiken erkennt, angemessen steuert und darüber aussagefähig ist.

Der blinde Fleck


Wir nutzen KI, ohne immer zu erkennen, wie sie unsere Entscheidungen beeinflusst. 

Wir prüfen Prozesse, Risiken und Zuständigkeiten. Doch erkenne wir auch, wie KI unsere Entscheidungsgrundlagen verändert?


Fünf Fragen für die nächste Aufsichtsratssitzung

  1. Transparenz: Wissen wir, wo KI im Unternehmen bereits eingesetzt wird – einschließlich externer Anwendungen und dezentraler Initiativen?
  2. Verantwortung: Sind Zuständigkeiten für KI-Strategie, Freigaben, Risikobewertung und Überwachung eindeutig geregelt?
  3. Risikomanagement: Sind wesentliche KI-Risiken in unsere bestehenden Governance-, Compliance- und Kontrollstrukturen integriert?
  4. Kompetenz: Verfügen Vorstand, Mitarbeitende und Aufsicht über ausreichende KI-Kompetenz, um Chancen, Grenzen und Risiken beurteilen zu können?
  5. Strategie: Nutzen wir KI lediglich zur Effizienzsteigerung – oder hinterfragen wir auch, wie KI unser Geschäftsmodell und unsere Wettbewerbsposition verändern könnte?


Mein Gedanke dazu

Ich halte wenig davon, für jede technologische Entwicklung reflexartig neue Gremien und Regelwerke zu schaffen.
Aber ich halte ebenso wenig davon, KI als reines Digitalisierungsthema zu behandeln.

Entscheidend ist, dass Verantwortung klar bleibt, Risiken verstanden werden und die Unternehmensführung handlungsfähig ist.
Für die Aufsicht bedeutet das nicht, sich in operative KI-Projekte einzumischen.

Es bedeutet, die richtigen Fragen zu stellen und zu erkennen, wann aus einer technologischen Entwicklung ein strategisches oder wesentliches Governance-Thema wird.

Vielleicht sollte die nächste Frage im Aufsichtsrat deshalb nicht lauten: „Welche KI-Projekte haben wir?“
Sondern: „Welche Entscheidungen und Prozesse werden heute bereits durch KI beeinflusst – und haben wir sie ausreichend im Griff?“


Gabriele Volz | DNAI – Denkraum für Führung und Verantwortung